Vi er fjerde generation i Danmark og Europa siden grundlæggelsen i 1967 af SST. Fjerde generation betyder officielt anerkendt og udnævnt af SST i Japan, og ikke selvbestaltet udråbt af den lokale foreningsbestyrelse eller den lokale ”nye karate-bykonge/dronning”.
I 1986 lå SST´s organisation totalt i ruiner og intern splid. Blot ét årti tidligere var Gensei-ryu Karate-do sammen med Kyokushinkai og Shotokan Karate-do, blandt de største kampsportsgrene i Danmark. Dansk Karateforbunds (DKF) landshold styret af Shotokan, var blandt de fire bedste karatenationer i verden i årtiet efter.
I 1997 opnåede to senere Shindenkanere 2 x VM-bronze under verdensmesterskaberne i Japan. Det var sportsligt en herlig medaljetid og en forholdsvis ubekymret tid. Så gik der som sædvanlig politik og ego i elitesatsningen. Det tager så lang tid at bygge op, men meget kort tid at rive det hele ned igen. Og flere af hovedsystemerne blev splittet op i forskellige politiske sportsforbund, så hurtigt, at de fleste opgav at følge med. Dermed røg standardiseringen, den kritiske masse og elitesatsningen og Danmark har derfor aldrig siden nået tidligere tiders sportskarateniveau. På World Karate Federations (som EUKF og DKF er medlem af) officielle rangliste i oktober 2019, ligger Danmark nummer 44 efter Botswana, men før Senegal. Før var det et afgørende kriterie, at være et højt gradueret medlem fra et internationalt anerkendt kompetencegivende kampsportssystem for at blive medlem af DIF eller DGI specialforbundsbestyrelser eller udvalg. I dag kan alle, som har interesse, vilje, tid og lyst i henhold til foreningsloven, blive valgt ind.
Det er rigtig kedeligt for Danmark, når Karate-do netop siden Tokyo 2020 er en anerkendt olympisk sportsgren, men rigtig godt for den demokratiske foreningslov. Det giver bare sjældent medaljer og det er jo ét af hovedmålene i et konkurrencesportsforbund. Så det trækker i hver sin retning og trænger til afklaring. Der er meget stor forskel på sportskarate efter 2.verdenskrig og traditionel kulturhistorisk kampkunst og kampsport. Selv på toppen var resultaterne opnået igennem et generelt kompetenceniveau fra 3-5. dan sortbælte, uanset karatesystem. Det var nok til sportskarate, men langt fra nok, hvis det var kulturhistorisk kampkunst igennem flere hundrede til tusind år.
I 1986 var SST´s organisation som nævnt totalt opsplittet og i ruiner. Eneste mulighed var, at starte forfra med opbygningen. Det var det lange seje træk, som kun kunne lade sig gøre igennem at opsøge og opbygge denne ældgamle kampkunstkompetence fra selve hovedkilden; SST og de andre traditionelle stormestre i Japan og Kina. Så det blev besluttet på Shindenkans generalforsamling, som det siden er blevet besluttet hvert år siden 1986. Alle var glade, men sådan en beslutning krævede finansiering, og de penge havde Shindenkan ikke.
Generalforsamlingen besluttede så, at eneste mulighed var at søge finansieringsinvestorer, som kunne lægge ud for alle disse uddannelsesudgifter i Japan og Kina, hvorefter disse udgiftsudlæg kunne refunderes. Problemet var blot, at der aldrig var penge nok til at refundere alle disse udlæg, og bunken af udlæg blev højere og højere. Generalforsamlingen anerkendte og vedtog forrige års udlæg og kommende budgetter for de næste udlæg, hvert år siden 1986, dvs. i 34 år (2020).
Effekten af beslutningen og eksekveringen medførte, at kompetenceniveauet steg eksplosivt og målene blev opnået, og mere til! Shindenkan gik fra nationalt til EU kompetenceniveau, og videre til internationalt kompetenceniveau. Det var uhørt og aldrig sket før!
Den internationale statistik siger, at én ud af én million kampsportsudøvere reelt opnår “Svendebrevet”; Denshograden Menkyo Kaiden “Master of all the Martial Arts”, som er en international reguleret topstandard igennem mere end 600 år. Dan grader er derimod frie og ustandardiserede. I princippet kan den lokale bestyrelse ved landsbyens gadekær, tildele den lokale karate- eller judo-mester 7-8. dan, ja for den sags skyld bryde rammen og skabe en ny standard på 25. dan, selvom denne blot er brunbælte eller har første sortbæltegrad i et anerkendt internationalt system. Der er ingen national eller international lovhjemmel som forbyder dette. Den tildelte grad kan dog kun være i landsbyens eller den lokale karate-/judo-mesters eget kampsportssystem, ellers kan der sagsøges ved advokat og domstol.
Især de sidste 10-20 år, er der kommet et moralsk skred i Densho systemet, drevet af økonomiske og forretningsmæssige interesser. Det begyndte i USA, spredte sig til Europa og nu også i Japan med en håndfuld kampsportssystemer. De japanske Densho grader af Menkyo, Kaiden og Menkyo Kaiden følger dog de internationale regler for æresgrader. De kan opnåes efter mindst 30 års træning under samme japanske stormester, organisation og system. Det er dog nyt, at japanske stormestre giver Densho æresgrader, da dette normalt kun er forbeholdt dan grader, men Japan er også under forandring. Alle anerkendte systemer er dog registreret ved centralt hold og forskellige ministerier – æresgrader registreres ikke.
Der findes forskellige måder at skelne et ægte Menkyo Kaiden certifikat på i forhold til æres-certifikater og direkte falske certifikater. Det lærer rigtige Menkyo Kaidens og højere, når de gradueres til Sodenke Menkyo Kaidens. Europæiske og amerikanske densho-grader, kan du nu også købe på nettet (“Tick the purchase box”), ligesom et sort bælte med 25 streger eller et Ninja stormesterbælte med stars and stripes .
Det er ligesom med mange akademiske titler som heller ikke er beskyttede eller netop ER beskyttede titler. Du kan ikke gardere dig imod svindlere uden moralske skrupler, som gerne vil have dine penge, så de selv kan tjene flere efter en præstationslønskala. Især ikke når der er efterspørgsel efter dette. Det er ligesom hælere som køber tyverivarer.
Kampsportsofre er lette, da det er umuligt som nybegyndrer at skelne. Men er noget for godt og nemt til at være sandt, og du kan blive “professor” uden at blive undervist, studere eller gå i skole, så er der nok noget galt. Jo mere du ved, jo mere kan du også skelne imellem den ægte og den falske varebetegnelse. Analogi; hvem ønsker at blive behandlet af en falsk speciallæge, hvis du har en livstruende sygdom? Eller en sidegadesælger, som gerne vil have fingre i din pension eller opsparing? Forkerte valg, kan have konsekvenser. Nogle er ligeglade, men de fleste er det ikke, hvis de gerne vil opnå rigtige kampsportskompetencer fra et ældgammelt japansk kampsportssystem. I gamle dage var du ikke ligeglad, da falske grader og kompetencer kunne koste dig og dine livet, men idag er der stort set ingen risiko, og derfor er der mange der fristes til at bedrage og blive bedraget. Men det er jo ikke ensbetydende med at det er rigtigt. Især ikke hvis du vil være en rollemodel for dig, dine børn, børnebørn eller andre mennesker.
Det er kun folks samvittighed, moral og selverkendelse, som sætter en grænse for denne adfærd, og den har været stærkt faldende igennem de sidste 10-15 år. Undersøgelser har vist, at dette hovedsagelig kun sker uden for byer med under 20.000 indbyggere, som ofte ikke har så stor en national som international orienteringslyst. Det passer også meget godt med, hvad Shindenkan har oplevet siden 2004.
I 1996 opnåede Shindenkan det ultimative resultat af den nationale generalforsamlingsbeslutning siden 1986: at én udøver i Shindenkan, som den første opnåede den ultrasjældne Menkyo Kaiden grad. Den japanske graduering placerede nu Shindenkan på internationalt kompetenceniveau. Analogi; Menkyo Kaiden kan modigt sammenlignes med det sjældne at blive Nobelprisvinder. Det giver prestige, anerkendelse og sætter udøveren og dennes universitet/forskningsinstitut i den internationale kompetence topliga, den internationale Elitedivision. Alle studerende ønsker at blive undervist af en Nobelpristager.
Samme udøver opnåede i år 2000 den endnu mere sjældne; Gokui Menkyo Kaiden grad, som statistikken siger, én ud af otte Menkyo Kaiden typisk opnår. Den japanske og kinesiske graduering placerede nu Shindenkan på absolut internationalt topkompetenceniveau, hvilket betød at denne udøver nu fik invitationer til at undervise i Japan og Kina, og internationale topudøvere af mester og stormester rang nu ansøgte om at komme til Danmark på træningsophold for at blive undervist af denne Shindenkan udøver. Blot få fik ja, da udøveren også skulle passe sit daglige arbejde og undervise i Shindenkan.
Da samme udøver i 2005 opnåede den meget sjædne givne grad – Inka, som statistikken siger at meget mindre end én ud af ti Gokui Menkyo Kaiden typisk opnår, så eksploderede den internationale “Insider” japanske og kinesiske opmærksomhed omkring denne udøver og indirekte Shindenkan. Shindenkan var for alvor på den internationale anerkendelsesradar, men det stoppede ikke der, for udøveren fortsatte sin opstigen og vej. Shindenkan havde scoret absolut international jackpot af sin nationale generalforsamlingsbeslutning fra 1986 og hvert år siden i 34 år (2020). Der var blot ét problem – en hel del er udlægsfinansieret. Det er der sådan set ikke noget galt i, da alle normale mennesker også lånefinansierer deres hus, når de skal opbygge deres liv, fremtid, drømme og tilværelse. Men det er helt sikkert mindre risikofyldt for banken end det er for en sportsorganisations private udlægsgivere som vi har benævnt dem. Men i sidste ende handler det jo om at gøre en forskel for samfundet og andre mennesker igennem faktiske handlinger, igennem det lange seje træk. Mennesker gør sjældent en større forskel uden betydelig risiko, hvad der normalt kan forventes. I Shindenkan er vi mange mindre som større udlægsgivere, som brændende ønsker at gøre en forskel.
De to nykårede VM-bronzevindere i Japan fra 1997 blev der tørret gulv med af to 3. kyu kulturhistorisk traditionelt uddannede Yakami Shinsei-ryu brunbælter. Der var blot ca. 45 medlemmer af Shindenkan, som trænede mandag, onsdag, fredag og lørdag 3-4 timer af gangen, dvs. 12-16 timer om ugen. Dertil kom træningslejre af 7-5-3 dages varighed hvert kvartal fra 07:00-23:00 hver dag. Dette betød gennemsnitlig en træningstid på imellem 18-25 timer om ugen. Dertil kom alt det andet udover den fysiske træning. Det var langt mere end udøvere på det tidspunkt trænede op til OL eller verdensmesterskaber. Det er det som verdens bedste svømmere og elitesportsfolk normalt træner for verdenseliten. Derfor blev vi aldrig mere end 45 medlemmer før år 2000, men hold mund hvor var vi gode!
I år 2000 vedtog generalforsamlingen en total turn-around under mottoet ”Plads til alle, – Eliten som motionisten” og de bærende ressourcekræfter ”En for alle, alle for én!”. Der er dog stor forskel på intentioner og virkelighedens lange seje træk. Fire år senere var der 25 % tilbage af de bærende kræfter, og medlemstallet var steget til ca. 200.
Hovedproblemet i Shindenkan var at forklare medlemmerne og potentielle nye medlemmer det kulturhistoriske flersporede 1000 år gamle elitesamuraisystem. Alle ville gerne associeres med systemet, men forstod ikke rigtig hvad det indebar. Det problem havde hele Jokokan International og derfor vedtog både generalforsamlingen i Jokokan Europa, herunder Danmark og stormesterrådet i Japan, at Yamana-Itotani Sensei skulle udvikle en kommunikationsplatform, som tydeliggjorde alle de kulturhistoriske værdier i Yashin Mon. Yakami no Taijutsu. At gøre det uforklarlige – forklarligt.
Yamana-Itotani Sensei havde alle forudsætningerne til dette arbejde. På dette tidspunkt havde han allerede arbejdet i tre af Danmarks største top10 virksomheder, arbejdet sig op til topplan og sad nu i top-management i koncernhovedkontorene hos Novo Nordisk A/S og Novozymes A/S under deres demerger forløb. Med uddannelser som Diplomingeniør, MBA og igangværende PhD i Strategi, så var Yamana-Itotani Sensei skræddersyet til denne opgave og det blev til det første store internationale længere projektforløb i Shindenkan; The modern timeless Samurai System Platform (2000-2011).
Alle var glade. Problemet var dog stadig at projektet ikke var fuldt finansieret, men baseret på finansieringsinvestorer med udlæg for alle udgifter, som generalforsamlingen hvert år godkendte, og lagde hen i bunken til de andre godkendte udlæg, og bunken blev højere og højere. Det blev for meget for nogle og derfor vedtog generalforsamlingen en forrentning af disse udlæg igennem en årrække, således at investorerne kunne holdes skadesløse mod ”tidens tand, inflation osv.”, men inddirekte også, så de opmuntredes til at ville fortsætte med finansieringen, så Shindenkans strategiplaner kunne komme i mål. Disse blev dog hurtigt tilbageført og omdannet til anfordringsfrie udlægsbreve, som det har været siden, efter rådgivning fra bl.a. DGI, KL og statsaut. revisorer. Først i 2011-2012 kom der nogenlunde balance på indtægter og udgifter.
”The Modern Timeless Samurai System Platform” projektet havde bevist sit værd og var blevet en giga stor succes. Medlemmerne strømmede til Shindenkan. De forstod nu forskellen på flersporet (flerstrenget) og enkeltsporet (enkelstrenget). Medlemstallet var steget fra 45 i år 2000 til knap 900 i 2011.
Den demokratiske generalforsamling blev stærkt opmuntret af dette og vedtog derfor et nyt meget stort internationalt projekt med et meget stort budget. På det tidspunkt det suverænt største budget i hele Shindenkans historie. Der blev indgået en refunderingsaftale af de nu ældgamle udlæg med kreditorerne og generalforsamlingen mente, at der var finansiering til det hele, hvis strategiplanen fortsat holdt.
”POMW – Project Old Modern Warrior – 2012-2015” blev en giga stor succes internationalt og satte Shindenkan på verdenskortet for alvor. Indtil oktober 2019 (hold 5) har 129 Shindenkanere være igennem POMW uddannelsesforløbet og kan blive medlem af SDKSkyt, en skytteforening etableret i 2012 som er foreningsmedlem af Shindenkan forbundet.
Medlemstallet i Shindenkan nåede over 1.400 medlemmer i 2015, en mere end 3.000 % stigning fra udgangspunktet i år 2000! Der var bare ét fortsat stort problem, at POMW projektets budget var overskredet med mere end 100 %, igen finansieret med private udlæg, som ikke var blevet tilbagebetalt.
Hovedårsagen var projektets giga store internationale succes! Projektet var gået fra Danmark til EU og til absolut internationalt topniveau, civilt som militært. Kun i Danmark mødte projektet meget stor “Jantelovs og egen beskyttelses” modstand. Alle andre steder blev det budt hjerteligt og tiltrængt velkommen. POMW red på en international bølge, og Shindenkan red med. Regningsudlæggene var blevet anerkendt og vedtaget af generalforsamlingen, og lagt over i bunken sammen med alle de andre godkendte udlæg igennem tiderne, men ikke refunderet.
Opmuntret af denne giga store internationale projektsucces, vedtog den demokratiske generalforsamling ét nyt stort internationalt projekt; Det internationale sundheds- og Helseprojekt; Project SHIELD KISS, Underhere KataFIT WWW, 2015-2019. Den private udlægsformel var den samme, men de fem private kreditorer satte nu alle foden på bremsen efter et stykke tid. De eftergav en stor del af deres udlægsinvestering, men satte foden ned for generalforsamlingens ukontrollable vedtagelser baseret på private udlæg og manglende refunderinger.
Demokrati er jo en hjørnesten i Shindenkan, men det er ikke rimeligt at vedtage ”I laver alt arbejdet, betaler privat når der ikke er dækning, og så nyder vi alt jeres arbejde i Shindenkan, – altså når vi har tid og lyst”. “Vi vil godt nyde, men ikke yde, og ingen kvaler, far betaler”.
Der var absolut større fraktioner i Shindenkan, som mente man var dum, hvis man gjorde som “hovedildsjælene” gjorde og har gjort i Shindenkan altid. Shindenkan var i takt med den store internationale og medlemssucces ved at blive en politisk smeltedigel. Alarmklokkerne var begyndt at ringe. 2015 blev derfor et nyt vendepunkt i Shindenkan og den anden store turn-around efter år 2000.
I 2015 efter det hidtil største Shindenkan stævne, med rygklapning og snak om behov for at booke DGI hallen ved Københavns hovedbanegård for at kunne afholde de næste stævner, alene på grund af antallet at deltagere og publikum, stoppede Yamana-Itotani Sensei op og så på hvad der egentlig var sket i Shindenkan organisationen.
Shindenkan havde haft kæmpe succes på vækst, men dette havde en omkostning! Shindenkan var blevet mega stor og det havde en afsmittende effekt, ikke blot på de få frivillige og ulønnede arbejdsressourcer, herunder især i SOPORG, men også på mange andre niveauer. Dette sås tydeligt på kompetencen hos medlemmerne, hvor 30% ikke opfyldte gradueringsniveauet, 40 % lå midt imellem og kun 30 % var gode nok når de blev indstillet til graduering, efter den fælles pensumhåndbog.
Samtidig oplevede Shindenkan i denne periode at senior instruktører ikke var ærlige omkring de tilskud som deres lokale foreninger investerede i dem og at de uærligt skabte et image af, at de selv finansierede deres træning og kompetenceuddannelse. Instruktører begyndte at dumpe i deres gradueringsstopprøver og mange af deres seniorelever ligeså. Fraktionerne som dumpede opfordrede til “politiske gradueringer”, så de kunne beholde deres status og image overfor deres elever og i lokalområdet.
Trods Mobilepay havde elimineret behovet for cigarkasser til kontanter i hovedparten af alle medlemsforeninger og dermed gjorde alle indtægter og udgifter sporbare igennem foreningens bankkonto, så var der stadig nogle få medlemsforeninger, som overraskende havde en uforholdsvis stor cigarkasse og enkelte havde endda fordoblet størrelsen af denne! Da der blev spurgt ind til dette, så eksploderede det! Alt dette var dog kun afgrænset til én region.
Det politiske spil omkring manglende lokal kompetencevedligeholdelse gav endnu en dimension til den værdibaserede og systemiske degenerering, den menneskelige degenerering som nogle af Shindenkans seniorrollemodeller tilførte organisationen.
Dette havde intet med kampsport/kampkunst at gøre og var mest Tyrkisk Bazar og købmandsbutik, og hvis det fortsatte i den retning (Tyrkisk Bazar, imperiebygning, lokale kongedømmer, manglende kompetence- og standardiseringsvedligeholdelse) meddelte Yamana-Itotani Sensei, at han ikke ville deltage mere.
I Shindenkan arbejdes der med 5 års strategiplaner, som har sikret Shindenkan den store succes. Hver strategiplan siden år 2000 er blevet indfriet før tid og over mål. Strategiplan projektioner og udregninger havde allerede fortalt, at Shindenkan ville runde 2.500–3.500 medlemmer inden for en kort årrække. Der ville være over 400 stævnedeltagere tre gange årligt, og med de samme flersporede kompetencekurser kørt flere gange om året. Økonomien ville stige med 3-4 gange, hvis det fortsatte den vej. Dette ville også betyde at den ophobede udlægsgæld blev tilbagebetalt 3-4 gange hurtigere, hvilket næsten alle syntes var positivt og godt, inklusiv generalforsamlingerne.
Det ville være de fleste sportsorganisationers og menneskers drøm! Men for hvilken pris?
Yamana-Itotani Sensei konkluderede, at på den måde ville Shindenkan være en tom skal uden indhold, hvis hovedformål ikke var ifølge vedtægter og det flersporede kulturhistoriske ældgamle system. Hovedformålet var skiftet til personlig grådighed, mindreværd, leg, laveste fællesnævner, kort sagt det modsatte af hvad Shindenkans vedtægter, værdier og regelsæt sagde.
Yamana-Itotani Sensei konkluderede med sig selv, at han egentlig ikke havde lyst til at fortsætte denne vej, hvilket han derfor offentligt sagde på sommerstævnet 2015 under den traditionelle fællespræsentation før nationalgeneralforsamlingen. En knappenål kunne høres falde.
Yamana-Itotani Sensei ville ikke lægge navn til et Shindenkan, som i sandhed havde udviklet sit hovedformål til at være en lokal økonomisk statusmaskine for lokale seniormedlemmers egen personlige vinding og deres opblæste egoer. Det direkte modsatte af hvad Yamana-Itotani Sensei selv står for og det som Shindenkan er skabt til “At skabe hele og glade mennesker og bidrage til samfundet igennem det frivillige og ulønnede foreningsarbejde”.
Valgte vi at fortsætte med samme strategiplan, ville medlemsantallet forøges til 2.500-3.500 medlemmer med en 2-4 dobling af indtægterne, og 400 deltagere på imellem 2 x 3 stævner om året, ensbetydende med at sommer-, jule- og efterårsstævnet ville folde sig ud over en hel weekend med to separate stævner, hver med op til 400 deltagere. Denne sneboldeffekt ville medføre kæmpe prestige, og respekt hos andre sportsorganisationer i Danmark og udlandet, og ville blive udråbt som en kæmpe succes. Shindenkan ville i løbet af få år være gældsfri og have et kæmpe økonomisk overskud, hvor vi ikke ville vide hvad vi skulle bruge det til.
Shindenkan er blevet skabt af frivillig og ulønnet arbejde, økonomiske udlæg og en stærk og måske idealistisk tro på, at gøre en forskel i samfundet med et sundt værdisæt igennem hovedredskabet; den 1.000 årige kulturarv – Yakami Shinsei-ryu. Alle Shindenkans giga succesfulde internationale projekter er blevet gennemført med brug af private netværk og fordele, frivillig og ulønnet arbejdskraft indenfor Shindenkan. Det har været én eller få, og derfor har omkostningerne også kunne holdes og gennemføres på et absolut minimum. Den håndfuld af hovedkræfter, støttet af de få håndfulde af lokale foreningsildsjæle og hovedkræfter, har altid gjort det samme.
Men nu blev der pludselig rejst stærke ønsker om det modsatte, at gøre det hele langt mere kommercielt og på kommercielle betingelser og værdisæt. Dette var dog hovedsageligt kun fra én region.
Det modsatte alternativ var Yamana-Itotani Sensei’s vej og forslag om, at komme tilbage til de grundlæggende vedtægter fra nationalgeneralforsamlingen i år 2000, med værdier og retningslinjer som er baseret på et 1.000 år gammelt system og kulturarv, som uddanner mennesker, møder dem der hvor de er, og tager dem med på en rejse. Hele det fundament som Shindenkans succesrejse er skabt på siden år 2000, og det som de få gennemgående kræfter har knoklet en vis del ud af bukserne for!
Yamana-Itotani Sensei har aldrig lagt skjul på, at han sætter en ære i at huske folks navne og elsker at undervise dem år efter år og følge deres udvikling på rejsen. Han brød sig ikke om de sidste års udvikling, hvor fokus skiftede fra kompetencer og udvikling til at blive behandlet som ”Rock stjerner”, med alt hvad der her følger. Yamana-Itotani Sensei gjorde også opmærksom på at dette valg først ville medføre en kraftig reduktion i medlemstallet i Shindenkan for efter nogle år igen at give god sandsynlighed for en medlemsstigning. Men aldrig til samme størrelse, mere i retning af 150 plus/minus 15 til alle stævnerne, hvor “alle kendte alle, og alle kunne få opmærksomhed og støtte videre på deres vej”.
Samtidig skulle alle medlemmerne støttes og hjælpes til “højere og bredere kompetencer, og komme hurtigere til målet” igennem en national til lokal simpel standardiseret støttestruktur, som tog hensyn til livscyklus, alder, skader, sygdom, livskriser, karriere, skole, sundhed og helse osv. “Plads til alle, eliten som motionisten, igennem alle livsforløb og indsats”.
Baseret på føromtalte procentsatser, så vurderede Yamana-Itotani Sensei i bedste fald en reduktion i medlemstallet på ca. 30 %. Det var den fraktion som generelt ikke kunne, eller ville indfri de minimums kompetence- og gradueringskrav iht. pensumhåndbogen, som var gældende for alle i Shindenkan, og derfor mente at minimumskravene igennem en kommercialisering skulle sænkes. Det indebar mest leg, fantasifulde dragter, garanti for at bestå gradueringer uanset indsats og samtidig langt højere grader, aflønning til instruktørerne og ingen særlige krav om pensumstandardisering. Og selvfølgelig, at Yamana-Itotani Sensei skulle legitimere alt dette, hvilket de og generalforsamlingen skulle beslutte. Også selvom de ikke selv synes at generalforsamlingsbeslutninger behøves efterkommet, hvis de ikke tjener deres egeninteresser. Den kloge narre den mindre kloge og målet helliger midlet.
I værste fald, vurderede Yamana-Itotani Sensei en reduktion på op til 50 % i medlemstallet, hvis det ikke lykkedes at “flytte” den store midtergruppe på de 40 %. Det ville fysisk betyde en reduktion fra 250 deltagere på gulvet til fællestævnerne til 125-175 deltagere, og samme reduktion på tilskuerpladserne. Han vurderede, at de 30% var ”bæltedyr og prestigesøgende” som aldrig har i sinde at opfylde pensumhåndbogen eller de demokratiske fælles vedtagelser, hvis de kan undslippe dette med alle midler! De var derfor allerede tabt, og ville sikkert forlade Shindenkan indenfor ganske kort tid og danne deres egne konge- og dronningedømmer i deres lokale fødeby og på egne ”Helte-Heltinde” betingelser i deres egen filmproduktion.
Opgaven for Shindenkan var blot, at dette foregik i god ro og orden. Men baseret på denne regions forhistorie, kunne dette være en udfordrende og tidskrævende opgave for Shindenkans demokratisk valgte ledelsesgrupper. Det viste sig desværre, at Yamana-Itotani Sensei havde helt ret i sine antagelser, men ingen troede rigtig på det.
Det blev forklaret, at kun et afklaret og enigt SOPORG, Executive Commitee, Shihan-kai og lokale bestyrelser kunne minimere reduktionen af midtergruppen. Det som disse nationale ledelsesgrupper ikke vidste var, at flere medlemmer i disse nationale udvalg, både åbent som i det skjulte arbejdede imod de demokratiske fællesbeslutninger, og dette var uden moralske stopklodser, som kom som en stor ubehagelig og chokerende overraskelse for mange af de resterende medlemmer. De kunne ikke forstå hvordan klubkammerater kunne vende på en tallerken efter 8-20+ år.
Især den skånselsløse og hensynsløse voldsomhed uden moralske skrupler, status, griskhed, opblæst ego og mindreværd, viste sig at være en formidabel modstander for de loyale lokale og anstændige bestyrelsesmedlemmer, som hylder demokratiet.
Yamana-Itotani Sensei havde allerede sagt, at demokratiet i Shindenkan var det vigtigste og dette skulle alle værne om. Derfor var det vigtigt, at alle lokale medlemsforeningers bestyrelser og medlemmer diskuterede begge forslag og hvilke der var bedst for dem. Og hvis den øverste nationale generalforsamling stemte for en 180 graders vending igennem en kommercialiseringsstrategi, ville Yamana-Itotani Sensei trække sig tilbage fra alle poster i Shindenkan, forlade Shindenkan i god ro og orden og med taknemmelighed for alle de gode år.
Det øverste nationale koordineringsudvalg SOPORG, besluttede enstemmigt efter en kort debat, at hvis Yamana-Itotani Sensei trak sig tilbage fra Shindenkan, så var der intet Shindenkan tilbage, og derfor ville de også trække sig tilbage. Executive Commitee og Shihan-kai havde en lang debat. Nogle medlemmer så det ikke som et problem at Yamana-Itotani Sensei trak sig tilbage, da dette ville mindske konkurrencen i deres region og dermed øge deres egen indtjeningsevne. De sagde tak for den indsats Yamana-Itotani Sensei havde gjort siden 1986, og takket været denne indsats og giga succesfulde opbygning af Shindenkan, gav dette netop plads til en kommerciel retningsændring og individualisering af egeninteresser.
Hovedparten af Executive Commitee var dog stærkt fortørnet over denne udmelding, og det gik op for disse, at formålet med denne udmelding netop var, at sprænge Shindenkan, således at konkurrencen og kompetencekravene mindskes, at åbne portene på vid gab for en kommercialisering og en forøgelse af egen indtjeningen efter en præstationslønskala! Da de endelig forstod denne agenda, så kom 70 % af Executive Commitee op på barrikaderne og med 70 % flertal, blev Yamana-Itotani Senseis forslag stemt ind som indstilling til generalforsamlingen.
Til SOPORG´s og hovedparten af Executive Commitee og Shihan-kais store glæde og overraskelse, proklamerede de nationale generalforsamlinger stor støtte og tak for alt det arbejde SOPORG og Yamana-Itotani Sensei havde udført siden generalforsamlings turn-around plans vedtagelse i år 2000.
Strat20 og den nye fem trins strategiplan blev vedtaget med mere end 85 % flertal.
SamuraiViking officers – Som generalen og militærstrategen Sun Tsu sagde; “He will win who knows when to fight and when not to fight, and Victorious warriors win first and then go to war, while defeated warriors go to war first and then seek to win.”
Glæd jer – det kommer snart
Venligst log in for at se indhold