Det er vigtigt at større organisationer følger med tiden og samfundsudviklingen, da alle organisationer er en integreret del af samfundet. Gør de ikke dette, vil der ikke mere være brug for dem, som ved tidligere tiders højdepunkter. Du kan forny dig selv med rettidig omhu og erkende virkeligheden, ellers så indhenter virkeligheden dig ofte brutalt og du mærker dens ofte nådesløse brutalitet. Er organisationen forholdsvist lille for din sportsgren, er det relativt nemt, men hvis den er stor, så er det en ”supertanker” at vende, da mange skal høres i en politisk demokratisk foreningsorganisation. Det har Shindenkan også oplevet ved ”Turn-around 5.0”.
De fleste mennesker har ingen erfaringer med ledelse af virksomheder eller foreningsorganisationer med mere end 1.000 mennesker. Mange har måske en mening som “Mandagstrænere”, har uddannelse eller har læst en bog om det, men det er kun de færreste som har erfaringer med dette i virkeligheden. Endnu færre har succeserfaringer med ”Turn-around” i denne størrelse i virkeligheden, og endnu færre har haft længerevarende succes med det mange gange.
Men hvad er en turn-around? Cambridge Dictionary definition er; “To change a plan, business, or system that is unsuccessful and make it successful”. Kort sagt, at gøre en fiasko til en succes igen, – helst med rettidig omhu. Hvad indgår der i en typisk Turn-around? ”Turn-around management is a process dedicated to corporate renewal. It uses analysis and planning to save troubled companies and returns them to solvency, and to identify the reasons for failing performance in the market and rectify them. Turnaround management involves management review, root failure causes analysis, and SWOT analysis to determine why the company is failing. Once the analysis is completed, a long-term strategic plan and restructuring plan are created. These plans may or may not involve a bankruptcy filing. Once approved, turnaround professionals begin to implement the plan, continually reviewing its progress and make changes to the plan as needed to ensure the company returns to solvency”.
Den store forskel på en virksomheds- og en foreningsturn-around er, at det er betydeligt sværere i foreningsøjemed. Hvorfor? En forening består af frivillige og ulønnede ildsjæle, og normalt ikke nødvendigvis med de rette kompetencer eller erfaringer. I en erhvervsvirksomhed har du hyrings- og fyringsret. Det har du ikke i en forening, her må du lede efter eksemplets magt og det er langt sværere vil de fleste mene. I en virksomhed har alle lønnede medarbejdere en egeninteresse i overlevelse af virksomheden. Sådan er det ikke i en forening, hvilket betyder, at ressourcerne til at sørge for overlevelse er meget få, – man taler ofte om ”Tordenskjolds soldater”.
Det er derfor relevant at sætte læserne ind i baggrunden og situationen for de fire forskellige turn-arounds, som er sket i Shindenkans nu 53-årige historie (2020), i gennemsnit hver 10-15 år. Ellers kan det være meget vanskeligt at forstå hele udviklingen, udfordringerne, processen og beslutningerne taget undervejs. Vi har talt om, at dette kapitel måske burde ligge under ”Gokenin Samurai uddannelsen”, men har undladt dette, da det er en del af Shindenkans historie og dermed i udviklingen og skabelsen af Shindenkan den dag i dag. Det er klart, at med 53+ års historie, har hele historien ikke været lige køn.
Shindenkan afspejler jo samfundet som vi er omgivet og en del af. Vi kunne have ”gemt det beskidte vasketøj” og fremstillet Shindenkans succeser og fiaskoer som en sand ”Marvel helte og solstrålehistorie”, som mange andre organisationer har valgt at gøre, men det ville være forkert. Forkert i forhold til Shindenkans vedtægter, værdisæt og regel om en åben kommunikationspolitik, som ikke er destruktiv hæmmende eller ødelæggende indenfor den til enhver tid gældende lovgivning og konkurrence.
Så har I lyst til at sætte jer ind i historien og læringen i Turn-arounds, så er I bare velkommen til dette, eller så kan I springe denne del over. Men vi håber selvfølgelig I har lyst til at læse videre. Rollespil har været populært de seneste årtier, så I kan forestille jer at I er erhvervstopledere eller samurai generaler – men pas nu på, at det ikke bliver til ”Dungeon and Dragons”.
Velkommen til ”The untold” Shindenkan organisationshistorie og udvikling igennem Turn-arounds!
Shindenkan er én af Danmarks ældste kampsportsorganisationer med mere end 53 års historie i Danmark og Europa, og mere end 1.000 års historie fra Japan. Det er der ikke mange nationale og internationale kampsportsorganisationer som kan prale af i dag. Med så mange års virke som foreningsorganisation, samfundets skiftende strømninger, trends og fokuspunkter, har Shindenkan også måttet følge med samfundet, da Shindenkan er en aktiv del af national som lokalsamfundet.
Shindenkan har gennemlevet 4 større omvæltninger, som de fleste vil kalde ”Turnarounds”. De 2 første var mere eller mindre ufrivillige og nærmede sig organisatorisk nedsmeltning og selvdestruktion, mens de 2 sidste har forsøgt at lære af fortidens fejl og derfor kan kaldes styrede ”Turnarounds”. Hovedårsagen til de 4 ”Turnarounds” har også skiftet med tiderne. Det samme har metoderne og voldsomheden. I gamle dage var det firkantet set sådan, at ”man klarede tingene med et rask håndgemæng og så drak man øl bagefter sammen”. Sådan er det ikke i dag.
Foreningslivet i Danmark er blevet langt mere kynisk og beregnende de sidste 10-20 år, desillusionerende og grænseløst voldsomt i metodik, planlægning og selvinteresser, som nærmest kan følge romanbøger indenfor ”Spioner og styrede revolutioner om magt og penge”. Det samme kan kommuners Fritidsforvaltninger og diverse videnskabelige undersøgelser også konkludere.
Nogle giver stress, jag, Facebook, Instagram og de upersonlige mobiltelefoner og TV, skylden for, at socialt liv foregår via internettet og de vigtige sociale færdigheder og normer derfor ikke trænes, forstås og respekteres. Andre siger, at det er det fortsatte multikulturelle samfund, manglende rollemodeller i verdensledere, at verden er blevet mindre igennem internet, fly og TV, og at politikerne fejler deres ansvar ved ikke at opdatere love og regler, som afspejler det samfund vi lever i. Balancen imellem overvågningssamfundet og os ganske almindelige menneskers liv, hvor flere og flere oplever mobning og udstilling på nettet. Dertil cybercrimes rekordstigning og nu også ”Deepfake”, som er billeder og videoer som kunstigt kan laves via frit tilgængelige programmer, som gør det særdeles virkelighedstro og forøger misinformationen og forvirringen endnu mere, – i stedet for det modsatte.
Den tidligere amerikanske præsident Barack Obama, advarede imod denne tendens i efteråret 2019; ”Jeg får nogle gange fornemmelsen af, at især unge mennesker tænker; Den mest effektive måde at forandre verden på, er ved at være så fordømmende over for andre som overhovedet muligt. Så kan man sidde og tweete eller hashtagge om, hvad andre gør forkert, så man selv kan læne sig selvtilfreds tilbage; Man! Se lige hvor woke jeg var, I called you out!”. Han siger yderligere, at ”Cancel kulturen” intet har med positive forandringer at gøre; ”Hvis det eneste du gør, er at kaste med sten, så kommer du ikke ret langt” for det undertrykker debatten og skaber ensporede holdninger.
Mange internationale forskere påpeger, at mange bevægelser opstarter med et godt budskab og formål, men hvis ”fordømmelsesaktivistiske influensers” tager over, så kan ethvert image, liv, karriere eller forretning blive smadret til pindebrænde på ingen tid – ret eller uret?
De gigantiske amerikanske fitnesskæder; Soulcycle og Equinox oplevede dette, da hovedejeren som person støttede Trump – resultat; Tweeter shitstorm og udmeldelser i titusindvis. MeToo har i nogle lande udviklet sig til, at udskamning er et effektivt våben – ret eller uret?
Krænkelseskulturen, hvor én enkelt kan gøre livet surt og fordømmende over for de mange, som vi f.eks har set på de danske højere læreanstalter og i PC kulturen, den politiske korrekthed, som i nogle lande har nået fundamentalistiske tilstande. Alle hader dem, men ingen tør sige noget, da konsekvenserne kan være store og fatale, så den eneste mulighed for ”tilgivelse” er, at lægge sig fladt ned og bekende sine synder, som giver reminiscens til middelalderens religiøse inkvisitioner. Men, det er dagens virkelighed, nu og her, og den må vi alle forholde os til – ret eller uret?
Der er mange kommercielle eller frivillige og ulønnede organisationer som Shindenkan, der erkender denne virkelighed og prøver at bidrage til at skabe klarhed, ro og overskud i en travl hverdag. Det ansvar og den nye virkelighed har Shindenkan forstået på både den nænsomme, som yderst brutale og hensynsløse måde – en afspejling af samfundets udvikling. Men positivt lærende er det desværre oftest sådan, at du lærer mest af den hårde ubarmhjertige læring end den mere nænsomme. Det er især rigtigt i en demokratisk organisation som Shindenkan, som også afspejler samfundets forskelligheder i politisk syn og håndtering af dette, eller mangel på samme.
I Shindenkan version 5.0 har vi lært, at uanset om vi blot er ”et sandkorn, regndråbe eller solstråle i verden”, så har vi pligt til at gøre vores bedste til at skabe sammenhængskraft, tolerance, accept og respekt for os selv og alle vores nuværende som kommende medlemmer, da det også kan brede sig til deres netværk af mennesker. Derved kan vi skabe sammenhold i stedet for splittelse, mistro, JEG-MIG og andre negative og destruktive strømninger, som oftest er mere ødelæggende for alt og alle, end det modsatte. Uanset hvor lille eller stort et bidrag, så har vi en menneskelig forpligtigelse til at være den bedste version af os selv, både for vores egen og vores børns skyld, men også for andre menneskers skyld, uanset farve, religion, alder, højde og drøjde, uddannelse og socialt niveau osv.
Derfor er det vigtigt at erkende virkeligheden som den er, ikke benægte den og være naive. Det fører heller ikke noget godt med sig, det er vigtigt at leve i nuet. Og når alt kommer til alt, så viser alle undersøgelser, at de fleste menneskers livskonklusioner når livet nærmer sig sin afslutning er: Godt helbred og livskvalitet, at børn og børnebørn klarer sig godt, vigtigheden af socialt netværk og prioritering af en dyb indre lykke. Det er aldrig “Bling-Bling”. Det er selvfølgelig rart at have penge og status, da det kan give tryghed, men det er sjældent det væsentligste.
Corona Covid-19 nedlukningen af en stor del af verden i 2020, har sat fokus på dette. Måske vil det betyde en positiv forandring i fremtiden, – individuelt som fællesskab.
Hvad har Shindenkans livserfaring været igennem mere end 4-5 generationers utrættelige overlappende arbejdsindsats og demokratiske ledelse, og 4 større Turn-arounds?
Første turn-around var i perioden 1974-1978 efter at SST var taget hjem til Japan efter 7 år i Danmark og grundlæggelsen af enkeltsporet Gensei-ryu Karate-do i Danmark og Europa. I 1975 var der 11 Gensei-ryu skoler i Danmark, og Gensei-ryu var sammen med enkeltsporet Shotokan og Kyokushinkai Karate-do, de største karateorganisationer i Danmark. Det var i kølvandet på Bruce Lee og alle Ninja filmene. I denne periode kom der en opsplitning i 3 grupper; den oprindelige SST traditionelle Gensei-ryu, den nye og meget succesfulde sports Gensei-ryu, og de mere eller mindre uafhængige Gensei-ryu skoler ”midt imellem”. Opsplitningen var dog stadig af sådan en art, at alle skoler og retninger i organisationen ”Shindenkan version 1.0”, stadig kunne mødes og træne sammen hvert til hvert andet år på træningslejre under ledelse af SST.
Shindenkan version 3.0 – den anden turn-around var i perioden 1986-1990, og var mere voldsom, men stadig med moralske grænser. Her kan vi fortælle mere end den første turn-around, da vi selv var med i den sidste fase fra 1988-1990. Den første fase medførte en total splittelse af SST´s organisation i Danmark og praktisk taget alle SST´s topfolk og laget nedenunder stoppede. SST´s organisation kørte totalt på pumperne. Der var faktisk blot den stadig succesrige Gensei-ryu sportsorganisation og én traditionel Gensei-ryu skole tilbage, og så nogle få uafhængige Gensei-ryu skoler på Vestsjælland, som ingen kontakt havde med SST. Alle sloges mod alle og Gensei-ryu miljøet var absolut ikke sundt. Der var mange bristede illusioner og sårede følelser og egoer. Hele SST´s organisation lå totalt i ruiner og SST havde måttet sige farvel til stort set alle de Gensei-ryu folk han havde trænet i perioden 1967-1990. Men hvem var de og hvordan var træningsmiljøet i den periode og hvordan kunne det gå så galt?
I 1988 var to kommende ledende Shindenkanere inviteret til klubtræning sammen med én af periodens forhenværende Gensei-ryu chefinstruktører og topleder sammen med nogle af hans Gensei-ryu topsortbælter. Træningen foregik på en græsplæne 3-4 timer. Det var en fed træning for de to unge Gensei-ryu sortbælter, som klarede sig ganske godt i selskabet. Hvad der bagefter udspillede sig, havde de ikke regnet med. Lige efter træning, stadig siddende i karate-gier, kom en kasse Tuborg på bordet og den første øl blev åbnet, som åbenbart fungerede som frokost. Ved den anden øl som blev knappet op under 5 minutter efter den første, blev det diskuteret hvem som skulle hente den næste kasse øl og hvilket værtshus man skulle tilbringe lørdag aften på. De to unge sortbælter spurgte om dette foregik hver lørdag og fik det svar at det gjorde det, men i hverdagene havde traditionen været nogle øl, som nogle gange endte med at være en ”lørdag aften”.
I 60’erne og 70’erne blev Danmark kendt for en ”druk kultur”, som ikke eksisterede før denne tid. Danmark blev også kendt for pornoens lovliggørelse og i det hele taget var det en ret usædvanlig tid ikke kun i Danmark, men i resten af verden med ”Woodstock, hash, stoffer, fri sex osv.”. Det var fortsat ind i 80érne, og stadig i dag har det indflydelse på Danmarks sundhed og levetidsalder, når EU-listerne offentliggøres. Det er blevet en dansk vikingekulturtradition, som altså blot stammer fra 60-70´erne. Af andre Shindenkanere har vi fået at vide, at den kultur også var i Gensei sportssorganisationen, men samme kultur var også indenfor andre systemers organisationer, så det var ikke særlig specielt hos os. Sådan VAR alkohol- og hyggekulturen hos alle sportsorganisationer. Underligt nok, så var Danmark i top-10 og top-4 i verden i den periode, så mon ikke også at der var andet end øl i de flasker. Det har vi hørt om, men ikke fået verificeret.
En ledende Gensei-ryu sortbælte fra perioden sagde ”At karate sgu ikke var intellektuelt, men var lige så simpelt som at grave huller i jorden”. Vi ved fra SST, at han i perioden sporadisk prøvede at introducere flersporetkampsport, men at dette ikke blev vel modtaget af den enkeltsporede Gensei-ryu Karate-do organisation. Vi ved også fra perioden at mange uoverensstemmelser blev klaret med næverne og trusler som sjældent blev til noget, bortset fra en offentlig udfordring med Kyokushinkai´s leder af Gensei-ryu’s leder, som ramte alle Danmarks aviser. Som heller ikke blev til noget. ”Det var rigtige mænd med Ray-bans, som udfordrede andre rigtige mænd med Ray-bans, mens deres unge smukke trofækvinder så beundrende på dem, og kom med gode råd fra sidelinien”, som én Gensei-ryu sortbælte fra tiden sagde med et stort smil om munden. Og ja, sådan var det også i mange andre kampsportssystemer i den tidsperiode.
Turn-around 3 foregik stille og roligt. Her var det mere en overlevelseskamp eller eksistenskamp for overlevelse, end det var en splittelseskamp eller kamp om magt, ære og penge. Der var sket et markant skift i perioden 1988-1990, hvor enkeltsporet Gensei-ryu Karate-do fra begyndelsen af 1950érne, stort set var udskiftet med det 1.000-årige samuraisystem, det flersporede Yakami Shinsei-Ryu Karate-do primære system Shindenkan træner i dag. Det betød en markant højnelse af det tværfaglige kompetenceniveau, hvilket stillede markant andre krav til medlemmerne, og medlemsskaren skiftede ganske naturligt markant fra en 1967-1990 regional enkeltsporet generation til en international flersporet generation.
Det var nu normalt at drikke vand eller energidrikke efter træning og kun feste igennem ved specielle årlige lejligheder, og her var få øl ofte nok, da alle var toptrænede eliteatleter som trænede 15-25 timer ugentligt på absolut internationalt topniveau. Det internationale topniveau understreges af, at kompetenceniveauet ikke kendtes før, at nye Yakami Shinsei-Ryu brunbælter nemt gennembankede nykårede top-3 VM-medaljevindere fra verdensmesterskabet i 1994 i Japan. 1-3. dan sortbælter fra enkeltsporede kampsportssystemer, udtalte også, at gradsmæssigt modsvarede vi kompetencemæssigt en typisk 1. dan enkeltsporet, når vores medlemmer var 5. kyu. Og en 1. dan fra os modsvarede typisk en 5. dan enkeltsporet. I dag er dette forhold under 1. dan, typisk reduceret fra 1:5 til 1:3-4, efter det nye motto fra år 2000; “Plads til alle, Eliten som motionisten, – efter indsats og indstilling”. Dette var og er også grunden til, at brun- og sortbælter fra Shindenkan altid er så eftertragtede af enkeltsporede kampsportssystemer, som lokker med typisk 4-8 gradstrin højere og ofte en præstationslønskala. Det er i direkte modsætning til Shindenkan, hvor alt er frivillig og ulønnet til gavn for lokalsamfundet og medlemmerne.
Det er klart, at når man træner lige så hårdt eller hårdere end datidens Team Danmark landholdsudøvere, så udviklede det sig hurtigt til kun at være for ”Eliten som eliten”. Der blev aldrig fejet noget ind under gulvtæppet omkring indsatskravene, men gennemsnitlig var det kun 5 % af de nye medlemmer som stadig trænede efter ½-1 år og under 1 % efter 2-3 år. Det var hårdt, men kammeratskabet var tæt og de fleste havde hovedparten af deres venner i Shindenkan. Det var stort set umuligt på forhånd at forudsige hvem som ville klare det og hvem som ikke ville. Landholdskæmpere og eliteudøvere fra forskellige sportsgrene klarede sjældent det lange seje træk som både stillede fysiske, som psykiske og mentale krav – hele tiden. Oftest var det helt almindelige som klarede skærene, men forskellen var at de ikke gav op og havde en indstilling og vilje som de andre 95-99 % ikke havde eller havde endnu. Nogle vendte tilbage og klarede det i andet forsøg.
De ca. 45 medlemmer i år 2000, var kendetegnet som super unikke specialister hver for sig, både nationalt som internationalt. Nogle kunne godt samarbejde, men oftest blot i kortere tid eller afgrænsede projekter. Det var de ultimative alfahanners, men også nogle få alfahunners, domæner. Ved en nærmere efterrationalisering, var de måske ikke så forskellige fra de forrige generationer, da de alle var superspecialister. Den markante forskel var, at de ikke havde det samme særdeles usunde forhold til alkohol, mad, drikke og regionale “stammeudsyn”, men var særdeles internationalt flersporet og veluddannede i deres tankegang og indstilling, og selvfølgelig også havde et KÆMPE egodrive.
22 flersporede sortbælter besluttede sig i år 2000 for en markant kursændring under mottoet ”Plads til alle, Eliten som motionisten”, – ganske enkelt for at overleve. Det blev en kæmpe succes og lagde grunden for Shindenkans eksplosive vækst på mere end 3.000 % i de kommende årtier. Problemet var blot, at 80 % af sortbæltelederne i løbet af de efterfølgende 1-5 år alle holdt op, og kun 20 % af de oprindelige ”En for alle, alle for én” ledere af Shindenkan i år 2000, havde viljen, indstillingen og hjertet til at klare omstillingen fra superspecialist til ledelsesgeneralist. Det er nemlig en helt anden boldgade, hvor du skal tage hensyn til andre mennesker, og ikke kun drage omsorg for dig selv hele tiden, som jo altid er det nemmeste og letteste. En superspecialist er altid god til at komme med gode råd, men er oftest over alle bjerge når arbejdet over lang tid skal laves, eller er kun med i kort tid. Dertil er foreningslivet ikke altid lige taknemmeligt over det frivillige og ulønnede arbejde, da nogle medlemmer kan opføre sig meget dårligt og totalt selvoptaget over for de få frivillige og ulønnede foreningskræfter, som var de kun sat i verden for at servicere dem og opfylde alle deres whims!
Perioden fra år 2000 var netop et markant skifte i mange medlemmers holdninger eller mangel på samme. Det samme skete også rundt omkring i verden. Det gik fra os til mig, mig, mig! Fra ansvar for eget liv til curling. Igennem globalisering blev verden mindre med internettets fremmarch, individualisering, ændrede familiemønstre og kønsroller til følge. Folk blev mindre orienterede mod gruppen og fællesskabet og mere fokuserede på egne behov, hvilket betyder at mennesker mister nogle af de vigtigste ressourcer, der findes i at støtte hinanden. Det bliver kaldt en folkesygdom, og man taler om en stress-epidemi. Det moderne samfund er et stresset samfund. Det hører vi igen og igen, og de nationale undersøgelser på området fortæller os også, at omkring hver fjerde dansker døjer med stress. Et skrantende fællesskab og et større fokus på vores egne behov er afgørende for det moderne samfunds stress-epidemi.
Som en kendt skribent skrev; ”Fart, flygtighed og flydende identitet præger det senmoderne samfund. Det senmoderne individ må være omstillingsparat i en verden, hvor man ikke længere kan forvente livslang kærlighed og fast arbejde. Men vi bryder også selv hele tiden op på jagt efter lykken – vi genovervejer os selv og vores valg på jagt efter at realisere vores autentiske selv. At træffe valg er med andre ord et vilkår i den senmoderne tilværelse, hvor individets egen selvrealisering nærmest er blevet en ny religion. Vi spinder fortællingen om os selv på blogs, med Instagram-billeder og Facebookopdateringer, og former vores krop i fitnesscentret. Fællesskaber og værdier er noget vi tilvælger og udskifter, i takt med at vi konstant genopfinder os selv – en ustabilitet og flygtighed som kan virke befriende, men som for nogen også kan virke som et smerteligt ansvar”.
Det blev dagligdags i alle de lokale skoler, at forældre forventede at vi frivillige og ulønnede foreningsledere overtog opdragelsen af deres børn, da de ikke selv magtede dette eller ligefrem slet ikke prioriterede dette. I det frivillige og ulønnede foreningsarbejde oplever man både forsiden som bagsiden af medaljen – det kan være hårdt, meget hårdt. Kulturskiftet medførte, at alle foreningsledere i dag også fungerer som en slags ”Reservefar og Reservemor” for rigtig mange af deres medlemmer. Det er især for børn og unge, som oplever omsorgs- og kærlighedssvigt fra deres forældre eller skilsmisseforældre. Denne samfundsopgave har været stærkt stigende siden år 2000 og eksplosiv i 2010 årtiet, og alle foreningsledere som bliver valgt på de demokratiske generalforsamlinger, må også acceptere denne opgave, og skal ikke forvente taknemmelighed fra forældre af den grund, ofte tværtimod!
Det er langt fra alle foreningsledere, som er klædt menneskeligt på til denne opgave, og da den ofte er utaknemmelig, er der mange som bliver desillusioneret og holder op. Tonen og kravene fra forældre, curlingbørn som curlingvoksne har også nået høje tinder. Sæt dig ned og tænk på de værste og mest urimelige krav og vid så, at dette er normalt i det danske foreningsliv i dag! Hvis du vil være forening i dag, må du erkende denne virkelighed.
Det har Shindenkan og derfor klæder Shindenkan også sine instruktører og foreningsledere på igennem konstant opdaterede instruktør- og ledelseskurser baseret på virkelige og ofte aktuelle hændelser og situationsforløb. Der er rigtig mange erhvervsledere som siger, at Shindenkans Competence & Development Center (SCDC) kompetence kurser er betydelig mere direkte anvendelige end mange af de kompetence kurser, som de har været på fra internationalt velrenomerede institutioner som INSEAD, IMD, Harvard osv. Og så er de meget billigere! Shindenkan oplevede nu hvad det betød at være en international succesfuld “First Mover og Rollemodel”
I perioden 1995-2005 oplevede vi for første gang, at instruktører fra andre kampsportssystemer havde meldt sig ind i Shindenkan for at tilegne sig flersporede kompetencer i det 1.000 årige flersporede system Yakami Shinsei-ryu med det formål senere hen, at sælge disse unikke kompetencer i kommercielt øjemed, og for egen vindings skyld. Unikke kompetencer som de ovenikøbet ikke selv havde betalt helt eller delvist for, da deres lokale forening havde lavet denne investering for at udvikle foreningen og alle dens medlemmer. Skabelonen blev her skabt for hvordan de skulle udnytte Shindenkan. Det var bagsiden af medaljen og det store kulturskifte i samfundet;
Sørg for at indynde dig og bliv lokal instruktør, således du kan opnå så store tilskud som muligt til uddannelseskurser, så du ikke selv skal betale. Når du er omkring dit 1. dan sorte bælte, så planlæg dit exit på følgende måde. Brok dig på dine medlemmers vegne over at de flersporede kompetencer i det 1.000 årige system er alt for dyre og på for højt kompetenceniveau, og sørg for at så få af dine egne medlemmer som muligt, tilmelder sig disse. Det gælder nemlig om at optimere din egen indtjening efterfølgende, og her skal du sælge Shindenkan kompetencerne, til dine egne medlemmer. De som er progresseret og godt kan kende forskel på gode eller dårlige kompetencer, slår du en handel af med – du køber dem!.
Da du har lavet dit eget lokale kampsportssystem og gradueret dig selv eller fået din lokale bestyrelse til det, er du pludselig gået fra ekskluderet 1. dan, Yakami Shinsei-Ryu til lokal stormester af 7-8. dan med egen opfunden solstrålehistorie. Du har undervejs i løsrivelsesforløbet, forhandlet med de forskellige nøglespillere, som kan få betydning for opbygningen af dit nye super kommercielle kampsportssystem. Ofte er disse gradueret 5. kyu til 3. kyu i Yakami Shinsei-ryu. Dem tilbyder du at blive sortbælter af 1. dan, 2. dan eller 3. dan, i dit nye kampsportssystem, så de på overfladen legitimere dit nye kampsportssystem overfor nye intetanende medlemmer. For at motivere disse yderligere, så bliver de aflønnet efter en officiel præstationslønskala og uofficiel ”cigarkasse”. På den måde tjener de penge og du tjener endnu flere penge!
I 2004 oplevede vi for første gang at dette skete. Én lokalskole udmeldte sig af Shindenkan, efter ovenstående recept. I deres 8 år i Shindenkan var de gået fra under 10 elever til mere end 70 elever, og kompetencemæssigt fra 6. kyu til 1. dan, Yakami Shinsei-ryu, og havde fået masser af hjælp til dette af Shindenkan. Shindenkan og mange af de ledende medlemmer var blevet groft udnyttet og brugt i deres godtroenhed og tro på andre menneskers bedste og intentioner. Lokalskolen udmeldte sig pludselig efter en lokal ekstraordinær generalforsamling i demokratiets og foreningslovens navn og efter kort tid, blev kontingentet hævet 2-3 gange højere end da de var medlem af Shindenkan og foreningen blev omdannet til toptunet kommercielt øjemed. Men, egentlig foregik udmeldelsen stille og roligt og forholdsvist udramatisk med nogle moralske grænser trods alt. Det ændrede sig senere hen.
Shindenkan kunne sådan set ikke gøre noget, men måtte blot konstatere, at vi var blevet groft udnyttet og måtte lære af dette. Verden havde forandret sig. Men ofte er det jo sådan at man lærer mest af sine fiaskoer og det gjorde Shindenkan også. Vi analyserede forløbet, metodikker, ord og handlinger, således at vi med rettidig omhu kunne genkende et sådan forløb. Heldigvis gik der mere end ét årti før vi oplevede noget tilsvarende, og kun fra samme region. Samme region som ved 2014-2015 undersøgelsen og kontrollen fik konstateret alvorlige problemer med system- og organisationsmæssig opfyldelse af pensumhåndbogen gældende for alle, og Shindenkans vedtægter, retningslinjer og generalforsamlingsbeslutninger
Turn-around 4 er langt den vigtigste af slagsen i 53+ år. Den bestemte nemlig Shindenkans fremtid og overlevelse på kort som langt sigt, og om kompetenceniveauet fortsat skulle ligge på absolut højeste anerkendte internationale plan, eller sænkes drastisk til nationalt dansk eller endnu lavere kompetenceplan; kommunalt eller lokale landsby. Derfor er denne turn-around mest aktuel og beskrevet nøjere med sidste nye viden for læring og forståelse.
Kompetencemæssigt gik det supergodt i perioden, da Shindenkans øverste stormester; Yamana-Itotani Sensei i år 2000 og 2005 i Japan blev gradueret hhv. Gokui Menkyo Kaiden og INKA, – Great Grandmaster of Budo and Bujutsu. Det resulterede i, at især kinesiske og japanske mestre og stormestre af graderne 5-8. dan og højere, ansøgte om at komme på træningsophold i Danmark under Yamana-Itotani Sensei fra år 2000 og frem. Det var aldrig sket før. Den internationale kampkunst kompetence øgning var pludselig vendt på hovedet. Yamana-Itotani Sensei sagde pænt nej tak da erhvervsarbejdet også skulle passes. Kun nogle få interne i Jokokan International fik en accept med 1-3 ugers træningsophold. Yamana-Itotani Sensei accepterede løbende at undervise i Japan og ad hoc Kina i stedet for. Invitationerne oversteg dog hurtigt hvad Yamana-Itotani Sensei havde tid til, så det blev en meget hård prioritering og nedbremsning i den internationale undervisning.
Den 31.marts 2018 trak SST – Soke Sensei Tonegawa, den 34. Soke Great Grandmaster – Øverste Stormester for Yashin Mon. Yakami no Taijutsu – sig tilbage fra alle organisatoriske topposter efter 30 år som topchef for Jokokan (1988-2018) og Bujutsu Kodosokukai (BKK 2007-2018). Det var helt som planlagt, da han havde rundet de 80 år. Jokokan fortsatte og entry level var nu igen denshograden, Menkyo, Master of all the Martial Arts (7-8. dan). De oprindeligt tre medstiftere (søjler) af Jokokan og BKK, som alle er gradueret Bujutsu og Budo stormestre i Japan af SST og stormestrerådet, var nu igen de eneste direkte medlemmer af SST´s gamle stormester elevkreds. Der er nu kun to af de oprindelige “søjler” tilbage, da japanske Nishiwake H. Sensei gik bort den 20.april 2019. De tre “søjler” blev i 1992 udnævnt til SST´s øverste repræsentanter i hhv. Japan/Fjernøsten, USA/Sydafrika og Europa/Danmark. Og Yamana-Itotani Sensei (YIS) modtog ubegrænset og uigenkaldeligt, Sodenke Sensei Worldwide licens af SST den 31.marts 2018.
Shindenkan er siden 1988 Europa og Skandinavisk, herunder Danmark baseret, men har via Yamana-Itotani Senseis undervisninger i Japan, Kina og andre lande, også været ad hoc i andre verdensdele. Og sådan forventer YIS det vil fortsætte med at være. SST nyder nu sit otium og nørder i sit eget ”Budo og Bujutsu laboratorie” og træner stadig hver dag.
I sæson 2011/2012 rundede vi for første gang det magiske tal 1.000 medlemmer, og fra sæson 2013-2014 var vi godt på vej mod de samlede 1.400 foreningsopgjorte medlemmer, og det fortsatte kun én vej og det var op! 250 til fællestævnerne og lige så mange udenfor, hvilket betød tre årlige fællestævner med op til 500 deltagere per gang, 15-20 instruktører på gulvet og lige så mange udenfor, som havde travlt med at holde styr på folk, således stævnet kunne afvikles i god ro og orden.
Det internationale POMW-projekt (Project Old Modern Warrior – se internationale projekter) havde vakt genlyd herhjemme og var blevet mere end bemærket internationalt og havde resulteret i oprettelsen af SDKSkyt – en skytteforening og 5 uddannede IPSC skytter, som er skydningens svar på Formel 1. Endnu et spektakulært internationalt projekt var igangsat; SHIELD KISS, under here KataFit WWW (se internationale projekter) og det havde allerede vakt røre i ”Andedammen” fra første projektår, så en større kommunikationsforandring blev påtvunget.
På overfladen var Shindenkan en kæmpestor rollemodel for andre foreninger og organisationer, og en dundrende succes i det danske som internationale foreningsliv. Shindenkan blev kontaktet af andre foreningsorganisationer omkring ”opskriften” og ikke et øje var tørt. Men sådan var virkeligheden slet ikke. Jo på overfladen, men ikke internt i Shindenkan.
Systemmæssigt viste en undersøgelse i sæson 2014-2015 at 30 % af medlemmerne inklusiv instruktører, chefinstruktører og medlemmer af Executive Commitee og forbundsbestyrelsen, slet ikke vedligeholdte deres flersporede kursusfagkompetencer. 40% vedligeholdte nogenlunde og kun 30 % vedligeholdte til det generalforsamlingsbesluttede minimumskompetenceniveau efter Shindenkans pensumhåndbog, som var og er gældende for alle. Det betød at kun 30 % af medlemmerne over 6. kyu helt sikkert opfyldte alle gradueringsbetingelser i pensumhåndbogen og dette tal sandsynligvis maksimalt i hele Shindenkan organisationen var omkring 50 %.
En anden vinkel var, at 30 % af de lokale bestyrelser og instruktørteams konstant og bevidst havde løjet og misledt deres medlemmer og generalforsamlingsbeslutninger, men dette gjaldt også på nationalt standardiserings- og ledelsesplan. Deres ”Tro & Love og datoforløb” var fabrikeret og en stor løgnehistorie, det var bedrageri og underminering af systemet og hele Shindenkan. Dette var dog kun begrænset til én region, men det vurderes, at i en anden region ville halvdelen af medlemmerne ikke kunne bestå en graduering til 5. kyu, flersporet Yakami Shinsei-ryu.
Organisationsmæssigt viste en undersøgelse i sæson 2014-2015, at 30 % af medlemsskolerne ikke levede op til de nye love og Shindenkans vedtægter omkring transparens og sporbarhed i de økonomiske transaktioner og regnskaber. Dette var dog kun begrænset til én region.
Shindenkans nationale vedtægter og retningslinjer, er betydelig hårdere end alle kommunale retningslinjer og regler på området. Der skal være orden i dokumentationen. Det var besluttet af den nationale generalforsamling som de lokale, at de gamle ”cigarkasser” med kontanter, skulle minimeres eller helt væk vha. Mobilepay, Swift. Det gik godt og helt uproblematisk i alle regioner med undtagelse af én. Den samme region som også var problematisk ved den systemmæssige undersøgelse. Men i Shindenkans fællesskabs ånd, fik denne region hjælp efter de havde anmodet om dette.
De fik både systemmæssig som organisationsmæssig assistance og hjælp. Én lokalforening fik ledelseshjælp besluttet af generalforsamlingen, til separation imellem to forskellige foreninger, således hver forening havde hver deres seperate økonomi og selvbestemmelsesret iht. foreningsloven. I 23 år havde de lokale ledelser sagt at dette var en umulig opgave, men opgaven blev fuldført efter 3-4 måneder til stor undren for alle andre medlemsforeninger af Shindenkan. Den kunne have været fuldført hurtigere, men nogle i den lokale ledelse modarbejdede processen, trods generalforsamlingens beslutning.
Til alles overraskelse, viste det sig, at den nu selvstændige lokale Shindenkanforening igennem mange år, havde stået for 80 % af medlemmer og 80 % af økonomien, men blot fået økonomisk råderum over de 20 %. Sådan fortsatte afsløring på afsløring, men også voksende modstand fra nogle af de lokale ledelsesmedlemmer, ofte i modstrid med vedtægter, retningslinjer og generalforsamlingsbeslutninger. Den negative påvirkning af regionens medlemmer med misledende informationer uden hold i virkeligheden, voksede og voksede.
Samtidig med at disse negative ledelseskræfter oppebar store eller fulde lokale tilskud til alle deres egne flersporede uddannelsesaktiviteter, spredte de urigtige rygter og rådgivning om at deres elever eller lokalforeningen ikke skulle investere i deres flersporede uddannelsesaktiviteter efter den officielle pensumhåndbog gældende for alle i Shindenkan, og grundlaget for hele Shindenkans formålseksistens, vedtægter og retningslinjer. Det var der så en meget vægtig grund til, som du nok har gættet.
De lokale som nationale generalforsamlinger fra 2015-2018 diskuterede de løsningsmuligheder, som kunne løse udfordringerne for en organisation på mere end 1.400 medlemmer, som ikke helt var gearet og struktureret til en sådan voldsom ubrudt vækstperiode på mere end 3.000 %, siden Turn-around 3 i 2000-2004. Shindenkan var iht. vedtægterne stadig baseret på ”Tro og Love-erklæringer” og en måske noget naiv og idealistisk tillid til hinanden, som ikke rigtigt afspejlede Shindenkans størrelse og samfundsudviklingen.
Den demokratiske sportsorganisation Shindenkan havde ændret sig markant fra hovedfokus på systemmæssige kompetencer på internationalt supereliteniveau, i retning imod en politisk organisation, lokale særinteresser inklusiv ”primadonna og de lokale helte og heltinder” og masser af beskidt politik! Udadtil var Shindenkan en foreningsmæssig rollemodel og superstjerne, men indadtil kunne Shindenkan hurtig udvikle sig til en ”Kolos på lerfødder”, med mindst to hovedfraktioner, som var modsatrettede i både holdninger, formål og de grundlæggende vedtægter og retningslinjer for Shindenkan.
30 % af fraktionen kom fra én region. De ønskede en kommercialisering med lønnede instruktører, etablering af egne lokale kommercielle kampsportssystemer med lokale bysbørn som helte og heltinder, som selvgraduerede stormestre, mestre og sortbælter i fantasifulde dragter og bælter. De ønskede stadig legitimering og medlemskab af Shindenkan og Yamana-Itotani Sensei, men ville på den anden side ikke respektere nationale generalforsamlingsbeslutninger, vedtægter, retningslinjer osv. De ønskede at tilgodese sig selv og gerne på andres bekostning.
70 % af fraktionen kom fra alle de andre regioner. De ønskede at efterleve de vedtægter, retningslinjer og formål Shindenkan var etableret på i 1967 og alle er lige for loven, regler er ens for alle. De ønskede fællesskabet og vi alle var i samme båd. Det var det modsatte af 30 % fraktionen.
De nationale som lokale generalforsamlinger vedtog følgende fremlagte løsninger på de systemmæssige som organisatoriske problemer, som 2014-2015 undersøgelserne havde vist;
NKF, OBC og NKT afslørede alle bluff og viste virkeligheden som den var i perioden 2015-2018. Da viden er magt, overførte NKF, OBC og NKT også standardiseret viden indenfor både systemkompetencer som organisationsforhold og udvikling fra nationalt plan til lokalt plan, hvilket gjorde det sværere for de 30 % af de lokale instruktørteamledelser at kontrollere informations- og kommunikationsflowet. Noget de til vores store overraskelse bekæmpede med konstant misinformation den anden vej og over tid opfordrede de til boykot af de tiltag som deres egen lokale generalforsamling og demokratisk valgte bestyrelser støttede.
I sæson 2017-2018 kulminerede ”revolutionen”, som til forskel fra andre Turn-arounds nu var moralsk ubegrænset i metoder. Hele forløbet var totalt uvirkeligt og kan bedst beskrives som en udemokratisk spion- og revolutionsroman, uden moralske og demokratiske grænser. Det var stadig kun begrænset til én region. Alle andre regioner rystede på hovedet og måtte nive sig selv i armen over, om dette var virkeligt! ”Når man peger på lærdom, så peger der flere fingre imod dig selv”, så vi har selvfølgelig ransaget os selv for, at finde ud af om denne ”Blodige revolution uden moralske grænser” kunne have været undgået.
I Danmark og EU er der demokrati. I Danmark er alle foreninger styret af foreningsloven. Alle er lige for loven og det betyder også at vedtægter og regler er gældende for alle i en demokratisk forening, hvor generalforsamlingen er øverste besluttende instans. I Danmark er der tradition for, at du tager dit gode tøj og går, hvis du ikke er enige i de demokratiske beslutninger en generalforsamling tager. Det er demokratiets spilleregler. Problemet opstår så, hvis der er nogen som lider nederlag i en afstemning og ikke vil anerkende resultatet , men tværtimod først skjult og så åbent undergraver foreningens vedtægter og generalforsamlingens beslutninger med det formål at overtage foreningen med alle midler og magt, inklusive lokaler, pengekasse og kommunal foreningsanciennitet. I stedet for at lave alt det hårde arbejde selv.
Heldigvis mislykkedes det og demokratiet sejrede, og hvad der skulle have været en fredelig demokratisk Turn-around, blev i stedet et tvungent udskilnings- og oprydningsforløb, som aldrig er særlig kønt og tillidsopbyggende. Dette var dog kun begrænset til én region, som det historisk altid har været.
Dog er der ved at ske en meget positiv udvikling i takt med større byer og erhvervsvirksomheder, jo større internationalt udsyn og forståelse, jo bedre forståelse og oplysning om forskellen på kompetenceniveauer fra internationalt plan til lokale ”1. dan stormester systemer”. Det bliver derfor mere vanskeligt at føre folk bag lyset, men også nemmere at tage beslutninger på et oplyst faktabaseret grundlag. Det er jo en fri verden vi lever i og mennesker i et demokrati har et frit valg.
Regionen har siden 2004 stået for ca. 90 % af alle problemer OG heraf afledt forbrug af nationale ledelsesressourcer i Shindenkan, og svingende fra 10-30 % af medlemmer i Shindenkan. Status i dag efter Turn-around 4 er, at regionen stort set fungerer og har en adfærd som alle de andre regioner i Shindenkan. I 2019 fordobledes medlemsantallet i regionen, med en hel anden positiv, ukompliceret og konstruktiv stemning og mange gamle medlemmer er kommet tilbage netop pga. dette. Det har alle tegn til at udvikle sig til en sand solstrålehistorie, og hvis den gør dette, må vi konstatere, at hele forløbet var nødvendigt og var ”held i uheld”, – selv om det ikke føltes sådan under forløbet.
De fleste som læser dette vil have det spørgsmål, hvem disse mennesker var, hvad var deres motiv og agenda osv.? Det er ganske nemt at svare på, da vi har udført denne analyse for at lære af det. Skabelonen følger stort set det som er beskrevet i 2004. Blot var det meget voldsomt, uden moralske skrupler og normale grænser.
Hvad var fællesmængden for disse mennesker? Det er også nemt at svare på, da vi kender dem rigtig godt igennem mange år, lige fra 3-5 år op til 20+ år. Fællesmængden har oftest været en ubehandlet problematisk barndom. De fleste af dem er dumpet i gradueringsstopprøver og har forsøgt at holde dette skjult. De fleste har altid haft eller har fået problemer med fysiske stopprøvetests, selv de mest simple, som blot kræver en nogenlunde regelmæssig træning. De fleste giver op, når det bliver for svært eller lider nederlag og føler sig som offer. De har problemer med at overholde aftaler, har mange undskyldninger når de ”springer over hvor gærdet er lavest” og har ingen problemer med at tale åbenlyst usandt.
Mange er meget ”bling, bling, penge og status” fikseret, og drømmer om at være den lokale ”Karatekonge med hof”, men ønsker ikke at gennemgå alt det hårde arbejde og opnå kompetencerne dertil. Mange laver et univers, hvor de er konge eller dronning og altid helten og heltinden i deres egen film, hvor de styrer kompetencebaren med dem på toppen. Men måske hører det også tiden til?
Og så det højst overraskende; ca. 1/3 står i RKI igennem mange år, har vi efterfølgende fundet ud af, da de løb fra deres ubetalte regninger, som medlemmerne efterfølgende har måttet betale. Nogle er af RKI karakteriseret som professionelle svindlere, andre er længerevarende kommet i økonomisk uføre pga. flere dårlige dispositioner, og andre er bare totalt ligeglade. Det er meget vanskeligt at gardere sig 100 % imod, når man er en forening, baseret på tillid, frivilligt og ulønnet arbejde til gavn for medlemmerne og lokalsamfundet. Men vi kan sætte støtte- og kontrolstrukturer op, som mindsker risikoen. Det har vi gjort i Turn-around 4 til Shindenkan version 5.0.
Du kan aldrig blive immun eller gardere dig imod adfærd uden stopklodser. Selv de bedste bodyguards kan ikke altid forhindre selvmordsbombere i deres forehavende, men de kan igennem oplysning og kontinuerlig træning, minimere denne risiko, og det gør vi igennem lederseminarer, instruktørkurser, bestyrelsesarbejdet og en åben kommunikationspolitik.
Hvad havde vi aldrig oplevet før under Turn-around 4? Det meget udanske, at politiet måtte tilkaldes, således at den årlige demokratiske generalforsamling i en medlemsskole i regionen kunne afholdes, og at politiet efter afhøring, valgte at holde vagt i 45 minutter, således at den lokale generalforsamling kunne gennemføres.
Det var også første gang i 53 års historie, at en chefinstruktør og forhenværende chefinstruktør, som nu var et lokalt instruktørteam fra regionen, blev dumpet af deres kursuskollegaer under et helt dagskursus.
Og det var også første gang at én ny deltager på sortbælteholdet, hverken indstillings- eller kompetencemæssigt kunne indfri de absolutte mindstekrav på det nationale sortbæltehold, trods massiv hjælp fra hele holdet, og derfor dumpede og måtte afgå fra holdet efter ét halvt år. Der er stor forskel på at være den bedste lokale udøver og til at være den absolut dårligste på nationalt plan, men det er den første nogensinde som ikke har kunne klare dette ego-mæssigt.
Det er også første gang nogensinde, at en normal forekommende kommunal revision via revisionsselskab af regionens medlemsskoler, gav en plausibel forklaring på, hvorfor det netop blev så voldsomt og hvorfor så meget blev forsøgt skjult af de lokale instruktørteams, også overfor den demokratisk valgte bestyrelse. Alle foreninger er baseret på tillid, men det kan også være en Akilleus-hæl for dem som ikke synes det er særlig relevant.
Alle medlemsskolers nuværende regnskaber under de nye instruktør- og bestyrelsesledelser blev i øvrigt erklæret eksemplariske, transparente, elektronisk sporbare og lige efter bogen, som alle andre medlemsskoler i Shindenkan.
De to støtte- og kontrolstrukturer indført af nødvendighed, gav de lokale ledelsesteam 1-2 år til at få orden i sagerne. Det valgte de 70 % af medlemsforeningerne, men 30 % fra én region var problematiske. Især da deres instruktørteams valgte at føre deres egen bestyrelse bag lyset, en bestyrelse som de ofte selv var en del af. Det var ikke kønt, det er en turn-around sjældent, men demokratiet sejrede til sidst.
SamuraiViking officers – Som generalen og militærstrategen Sun Tsu sagde; “He will win who knows when to fight and when not to fight, and Victorious warriors win first and then go to war, while defeated warriors go to war first and then seek to win.”
Glæd jer – det kommer snart
Venligst log in for at se indhold
