Artikel 1 af 5
“Make love, not War” var et slogan fra flower power tidsalderen for 30-40 år siden. Beatles med indiske yogier, en stooned Janis Joplin og Jimi Hendrix forkyndte budskabet om “Fred, næstekærlighed og den frie guddommelige ånd”. Forandringer i tidens strømninger skabte forandringer i menneskets følelses- og tanke liv.
Forandringer som kan være flygtige eller varige. De flygtige følger tidens trend og er med på “beatet”. De varige er dem, som har forandret menneskers væsen og adfærd til det bedre eller værre. De varige kan være uforudsete og tilfældige, som konstant eller periodevis stræben efter fastsatte delmål og hovedmål på en struktureret måde med de “rette værktøjer på rette tid og sted”.
Flower power udviklede sig til new age, og antallet af bøger, TV og film eksploderede om emner som selvrealisering til at finde sit guddommelige selv. Det ustrukturerede blev sat i system, da behovet og efterspørgslen viste sig stadig voksende.
Formuer blev skabt og formuer blev tabt. Billeder af indiske og fjernøstlige Yogier med bilparker af Rolls Royce, Mercedes Benz og Bentleys, artikler om pædofili, voldtægter og grove overtrædelser af menneskerettigheder og love dukkede op i dagspressen og på alverdens TV-stationer. Afkræftigelser og benægtelse fulgte lige efter i kølvandet.
Hvad begyndte som en ustrukturerede bevægelser og enklaver rundt omkring på vores klode, udvikledes til en multimilliard industri, hvor produktet i bund og grund var en savnet “sådan-gør-du – trin-for-trin” metodelære af et uddrag af de vigtigste kernebudskaber fra de gamle og veletablerede religioner og lærere.
Det er særdeles vanskeligt for selv den trænede udøver, at finde rundt, eller bare hoved og hale i dette store udbud af disse produkter. Man kan bare tænke på, hvordan et menneske med et almindeligt nysgerrigt sind vil have det.. Især også, hvis man gerne vil have netop det produkt, som modsvarer og opfylder ens forventninger og udbytte – uden at købe “katten i sækken”.
På samme måde, må potentielle udøvere af kampsport også have det. Med flere tusinde registrerede japanske, kinesiske, koreanske, brasilianske, sydamerikanske systemer, som I bund og grund lover det samme; “Sport, tryghed, socialt samvær, selvrealisering og østens mystik”. Hvordan pokker skal et nysgerrigt sind se og kende forskellen?
Artikel 2 af 5
På samme måde, må potentielle udøvere af kampsport også have det. Med flere tusinde registrerede japanske, kinesiske, koreanske, brasilianske, sydamerikanske systemer, som I bund og grund lover det samme; “Sport, tryghed, socialt samvær, selvrealisering og østens mystik”. Hvordan pokker skal et nysgerrigt sind se og kende forskellen?
“Kampsport branchen” kender godt dette problem og forsøger at afhjælpe problemet igennem bøger, video og informative hjemmesider. “Østens mystik” vedligeholdes igennem film, som nu har udviklet sig til en forening af østens og vestens mystik og filosofi. Måske en erkendelse af, at verden er blevet betydeligt mindre siden 60/70´ernes flower power med IT-teknologi, telekommunikation og et særdeles veludbygget transportnet jorden rundt.
Organisationen Jokokan har også erkendt dette problem med forvirringen og mangfoldigheden af produktudbud indenfor kampsport.
Vi lærte det bare på den hårde måde. Vi fik valget imellem at overleve og udvikles som organisation og system, eller langsomt uddø. Vi valgte at overleve, og kæmpe for vores eksistensberettigelse som en samlet, men ekspanderende helhed.
Dette krævede så den vanskelige operation, at Jokokan ikke kun skulle kulturforandres enkeltvis, men også som én samlet helhed med bredere rammer og referencepunkter. Dette var en stor mundfuld og ambitiøst projekt. Men det lykkedes og vi gennemførte og kom ud på den anden side.
De bredere rammer betød, at der var “plads til alle”, daværende Jokokanere som det nye konstante in-flow af nye medlemmer, skulle finde sig til rette i “det nye Jokokan”, og på sigt sætte deres præg og bidrag på den kontinuerlige udvikling af Jokokan organisationen.
Ligesom alle andre mennesker, sker dette normalt bedst vha. af referencepunkter.
Referencepunkter er noget af det vigtigste i et menneskes liv, levned og opvækst. De ydre referencepunkter kan skabe en indre vækst eller det modsatte. De har en stor og varig indflydelse på det enkelte menneske. Indgangen til indflydelse fra referencepunkter er en grundlæggende tillid. Bliver denne tillid brudt, skaber dette negativt et sår, men positivt – en erfaring og lærdom i livet. Tillid er noget, der opbygges i forskellige dybder. Jo større tillid jo større indflydelse. Jo mindre tillid jo mindre indflydelse. Indflydelse kan også påtvinges igennem magtanvendelse. Dette er negative referencepunkter.
Du har nok allerede gættet hvad et referencepunkt kan være. Det kan være forældre, søskende, bedsteforældre, skolelærere, nære venner, sportstræneren, religionsforkyndere, Yogier, mentorer, chefen, kollegaer, diktatoren etc.
Hvert menneske “skræddersyr” selvfølgelig deres “samling” af referencepunkter igennem livet efter livscyklus, personlighed og behov.
I Jokokan organisationen, i hver lokale Jokokan skole med frivillige medlemmer, er hovedreferencepunktet; den demokratiske valgte forbunds- og foreningsledelse, og chefinstruktøren med skolens andre instruktører som vigtige referencepunkter.
Vi skulle derfor rette vores fokus på fire steder og niveauer:
- Stærkt og konstant lederskab
- Referencepunkter; Chefinstruktører og instruktører
- “Gamle” elever
- Nye elever
Artikel 3 af 5
I det voldsomme udbud af muligheder i “Kampsports branchen”, kan det være svært for potentielle nye udøvere at finde det rigtige system for dem. Jokokan måtte derfor gøre opmærksom på sig selv igennem en stærk øget og målrettet kommunikation; forbund, skoler og i lokal området.
Dette skete igennem oplysende nyhedsbreve (JokoNews), løbende informationsmøder med spørgetid, en åben kommunikationspolitik igennem en ny service- og kundevenlig hjemmeside med over 100 siders informationer uden “hemmeligheder”, en involvering af de “gamle” elever, som opfordres til at fortælle om deres oplevelser om Jokokan organisationen og Yakami-ryu igennem årene, og til sidst den nødvendige forandring og optimering af hele organisations- og ledelsesstrukturen til opfyldelse af den nye fælles 5 årige Jokokan strategiplan 2001-2006.
Den gamle særdeles elitære struktur og indstilling skulle ændres, og dette skulle gøres fra toppen af. Lederne skulle gå forrest i denne organisatoriske, men også vigtige menneskelige forandringsproces i kultur, tanke, ord og handling.
Missionen, visionen, værdisættet og de vejledende principper i Jokokan organisationen skulle gøres kommunikerbare og videregives igennem organisationens ledere (referencepunkter), så nuværende og kommende medlemmer minimerede risikoen for, at “have købt katten i sækken”.
Dette blev grundigt støttet forbundsmæssigt af den åbne kommunikationspolitik, som klart tilkendegav “Vi har intet at skjule – viden er til for alle, der vil havde den igennem Jokokan, – efter dit tempo, motivation, vilje og ambitioner”.
Forandringsprocessen, som skulle initieres og styres fra toppen, krævede derfor tillige en uddannelse af organisationens ledere til, at håndtere denne forandringsproces.
Dette skete igennem en nødvendig forandring i organisations- og ledelsesstrukturen, så denne blev gjort mere effektiv og forandringsvillig i den samme retning, som den demokratisk og fællesskabs gennemarbejdede strategiplan foreskrev.
Forandringsprocesser ser tilforladelige ud på papiret, men er i virkeligheden et meget hårdt og konstant arbejde med fokus på målene hele tiden.
Foreningsarbejde er frivilligt og ulønnet arbejde – et arbejde man gør for andre end én selv.
Dette medførte så også, at de fleste ledere efterhånden valgte at omprioritere deres arbejdsindsats under forandringsprocessen i Jokokan – de faldt fra, én efter én. Dette medførte endnu større arbejdsbyrder for de få.
Dette var der dog til dels taget højde for igennem den meget fladere og smallere ledelsesstruktur. Hvilket først skabte en del protester og debattering, da den blev indført under 2000 og 2001 generalforsamlingerne, men som senere viste det sig at have været en særdeles klog disposition, set i bakspejlet af de stadig svindende arbejdsressourcer.
Artikel 4 af 5
“En for alle, alle for én” var det entuastiske motto, da vi begyndte processen.
Et motto der viste sig noget hult efter en større og større modstand mod forandring end først antaget i en mindre del af den gamle elitære organisation.
Dette blev dog forløst igennem en “up-front” konfrontation, som desværre medførte, at en ledende eksponent måtte forlade Jokokan organisationen.
Det positive i denne episode var dog, at alle blev tvunget til at tone rent flag og udmelde deres mening om forandringsprocessen.
Det overraskende var, at lederne var blevet særdeles overrasket over, hvor meget arbejde en kulturforandringsproces krævede, og især af de ledende eksponenter. Det lå imellem linjerne, at de ledende eksponenter havde undervurderet nødvendigheden og vanskelighederne af deres egen konstante forandrings- og indstillingsproces, så ledelsesformen “ledelse igennem eksemplet” kunne effektueres, og vise vejen til målet for resten af medlemmerne. “Det er altid lettere at forandre andre end at forandre sig selv”.
Heri ligger i øvrigt også forskellen imellem en kampkunstudøver og en kampsportsudøver. Dette ligger i udøverens indstilling, motivation og konstante vilje i deres livscyklus, og ikke om udøveren deltager i sportsturneringer eller ej.
En kampsportsudøver motiveres og ønsker mange små flygtige og kortvarige sejre, og få nederlag hele tiden, i den afsatte tid denne træner og øver.
En kampkunstudøver ønsker én stor langvarig og blivende sejr, når delmål nås, og derfor kommer denne udøver igennem forandringsprocesser, som kortvarigt føles som en masse nederlag og få sejre hele tiden, i dennes konstante træning mod hovedmålet – “at kende sig selv”.
Vi fandt ud af, at hvis en leder ikke selv går forrest, når drastiske forandringer skal ske, mister denne leder troværdighed og tilliden fra sine medlemmer, hvis han/hun kræver ting, som denne leder ikke selv gør, eller har gjort sig bevidst om.
Dertil var der opstået politik i organisationen, som vi før i tiden slog hårdt ned på. Men i et demokrati skal der være plads til mange forskellige meninger, som skal debatteres når tiden er til det. Politik må bare ikke være ødelæggende. Det tager så lang tid at bygge et hus. Det tager kort tid at rive det ned igen. Derfor har vi lært, at der skal være en klart kommunikeret balance, med en klar ansvars- og områdefordeling.
Efter “Operation rent bord” var der igen ro i organisationen, og alle var glade for de afklaringer og ro der var kommet i organisationen. Dette gav sig udslag i en voldsom ekspansion af skoler og elever. Da vi begyndte forandringsprocessen ultimo 2000, var vi ca. 60 medlemmer i Jokokan forbundet. Ved årsskiftet 2002/2003 var vi ca. 150 medlemmer, ved årsskiftet 2003/2004 omkring 250 medlemmer, og i skrivende stund er vi tæt på 350 medlemmer fordelt på 8 Jokokan skoler. Meget tyder på, at 400-450 medlemmer ved årsskiftet 2004/2005 ikke er helt urealistisk.
Resultaterne taler for sig selv. Den rednings- og overlevelsesplan som blev udarbejdet af 15 ledende Jokokan eksponenter i år 2000, som tilbragte 18-20 timers sammen til udarbejdelse af den 5 årige Jokokan strategiplan 2001-2006, har givet de ønskede resultater og måleopfyldelse.
Kulturforandringsfasen fra en elitær kampkunstorganisation til en kampsportsorganisation, som både kan rumme kampkunst- og kampsportsmedlemmer er tilendebragt. Det var et langt sejt træk, men det lykkedes.
Organisationen Jokokan kan nu for alvor igennem kampkunstsystemet Yashin Mon Yakami no Taijutsu, og det grundlæggende Yakami-ryu kampsportssystem; Yakami-ryu Gensei Karate-do,
endelig tilbyde det manglende logiske trin” i Yakami-ryu raketten med en særdeles struktureret og veltilrettelagt “værktøjskasse” med plads til alle, alt efter det enkelte medlems ønske, motivation og livscyklus.
Artikel 5 af 5
Som jeg nævnte i begyndelsen af denne artikelfølgeton:
“Forandringer som kan være flygtige eller varige. De flygtige følger tidens trend og er med på “beatet”. De varige er dem, som har forandret menneskers væsen og adfærd til det bedre eller værre. De varige kan være uforudsete og tilfældige, som konstant eller periodevis stræben efter fastsatte delmål og hovedmål på en struktureret måde med de “rette værktøjer på rette tid og sted”.”
Det er vigtigt at forstå, at der skal forandringer for at ændre det bestående til det bedre. Dette gælder såvel for samfunds livet, som for det enkelte menneske. Livet er jo i sin natur en bekræftelse og ikke en benægtelse.
I Budo har næsten alle kampsystemer noget der hedder kata (figurøvelser). Oprindelig var disse kata essensen af hele systemets viden og indsigt. I dag er de reduceret til en form og trænes ikke på det måde de var tilrettelagt på.
Hvorfor? Fordi at for at ændre formen skal der virkelig indre forandring til, og fokus skal rettes mod ét punkt – at udtrykke sit oprindelige og virkelige jeg – at være sig selv.
Kata udføres af individet, som skal udtrykke sig selv ud igennem kata’ens essens som værktøjet.
Dette er som nævnt forskellen imellem kampsport og kampkunst – set fra en anden vinkel.
Inderst inde, ved vi alle at virkelig forandring begynder med én selv, og det er ens eget ansvar.
At forandre sig selv ved vi alle er et meget hårdt emotionelt, mentalt og fysisk arbejde.
Derfor prøver de fleste mennesker at forandre andre efter deres egen verden for så, at have undskyldningen for ikke at forandre sig selv. Dette gør det nemlig lettere for dem selv, men giver måske også en forklaring på, hvorfor og hvordan verden er som den er.
I Jokokan er valget og ansvaret det enkelte menneskes, med gensidig respekt og accept for det enkelte individ, og opmuntret igennem Jokokans fællesskabende aktiviteter.
Nu skal frugterne høstes igennem den nye konsolideringsfase med fokus på de lokale Jokokan skoler.
Næste føljeton artikel: Kampsport og kampkunst – efter New age, Budo og forandringsprocesser.
